Gestión del conocimiento: colaboración y gamificación en la empresa

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Resumen y ampliación de la presentación Driving KM adoption & Collaboration With Gamification realizada por Thomas Hsu y Stephen Kaukonen, de Accenture, en la conferencia KMWorld 2012.

 

Todos los empleados de una organización tienen conocimientos que aportarían valor si fuesen compartidos, y especialmente en contextos de incertidumbre cualquier aporte de valor a la organización es bien recibido.

Si bien tratar de capturar toda la actividad y recursos que discurren en los sistemas de información de la organización y luego tratar de organizarlos es una tarea clásica y de valor, dar a los usuarios herramientas colaborativas para que el conocimiento emerja y sea encontrado es una estrategia que puede hacer aflorar mucho valor oculto, conocimiento tácito, en el seno de las organizaciones.

La colaboración, aunque en si puede ser una recompensa para el propio usuario y ser beneficiosa para el avance profesional, no siempre se genera ni se sustenta sin estímulos adicionales. Aquí es donde puede jugar un paper importante la gamificación (o ludificación, si se prefiere), probablemente una de las mejores soluciones existentes para generar cambios voluntarios en el comportamiento de los usuarios.

En este punto es importante añadir que, como siempre, el poder viene acompañado de responsabilidades. Es por ello que recientemente se ha propuesto el primer borrador de un breve código de conducta ética en cuanto a la aplicación de la gamificación.

Para refrescar la memoria, la gamificación se basa en la aplicación de elementos de jugabilidad en entornos distintos a los juegos. Se utilizan mecánicas (puntos, niveles, badges, etc.) y dinámicas (puntos de control, desbloqueos, árboles de evolución con recompensas planificadas, etc.), siendo la interacción entre ambas lo que se denomina estética, que define las emociones básicas que se generan en el usuario (curiosidad, sorpresa, orgullo, etc.).

Es el afloramiento de dichas emociones lo que precisamente permite generar los cambios de comportamiento tales que hagan posible una gestión de conocimiento en dónde la colaboración sea un vector activo. Hay que matizar, activo y duradero. Una gamificación basada en la aplicación superficial de mecánicas y dinámicas nos llevará a una experiencia de usuario relativamente interesante pero de muy corta duración, dado que las emociones no se sustentarán. A esto se le llama pointsification y es el error más común en el que es más fácil caer cuando se diseña un modelo de gamificación.

Dado que la gamificación trata el comportamiento de los usuarios, por obvio que parezca, es indispensable conocer las distintas audiencias a las que irá enfocada la estrategia. Una organización puede estar compuesta por varias unidades, divisiones, etc. y lo que funciona en una podría no funcionar en otra, así que para interpretar las distintas motivaciones hay que interaccionar y afilar la capacidad empática para tratar de pensar y sentir como ellos.

En las organizaciones hay un motivador intrínseco principal en el comportamiento de los empleados: el impacto que genera el usuario en la organización al realizar una acción. Si colaborar en la gestión del conocimiento genera un impacto en la estructura de la organización, el usuario colaborará. Y he aquí la paradoja, o cómo mínimo una de las dificultades: colaborar diluye el valor de las aportaciones individuales, el impacto y la visibilidad quedan reducidas y la recompensa queda repartida entre los colaboradores. La solución pasa por la gestión de datos en forma de herramientas que permitan evaluar en tiempo real las contribuciones por separado, herramientas de registro de la actividad y generación de reportes, de tal manera que el usuario pueda percibir y reflejar el impacto en la organización. En definitiva, la colaboración, aunque intrínsecamente motivadora, necesita generar resultados y visibilidad de estos, sino la apuesta de gamificar el entorno se topará con esta eventualidad.

Para mejorar el modelo de gamificación y que mantenga la motivación en el usuario hay varios elementos que generalmente se desarrollan, como la maestría, es decir, que el usuario entienda que está mejorando progresivamente y convirtiéndose, por ejemplo, en una referencia de un tema. Otro elemento es el desarrollo de mecánicas que permitan ciertos grados de libertad, autonomía, en las decisiones que toma el usuario de tal manera que, aunque sea sólo en apariencia, le parezcan decisiones con sentido, de peso y poco banales. Por último, jugar la carta social de que la contribución del usuario va destinada a algo mucho mayor, algo que se está construyendo y que beneficia a todos y, muy importante, trasladarle al usuario que su contribución no es sólo necesaria, sino decisiva. Esto lleva a la construcción de un sentimiento colectivo, básico en cualquier organización donde se quiera que la experiencia individual se convierta en capital intelectual del conjunto.

Por supuesto, el reconocimiento a la colaboración debe repartirse de tal manera que no exista un solo ganador o un grupo reducido de ganadores. Debe existir un amplio espectro de empleados reconocidos, en mayor o menor medida, por su esfuerzo. Una dificultad que acecha en este punto es el surgimiento de tramposos, o como mínimo aquellos que captan rápidamente las mecánicas internas del juego y las explotan para su beneficio. Por ello se debe ir con cuidado en dar recompensas demasiado a la ligera, o sino puede suceder que cualquier foro se empiece a llenar de respuestas sin demasiado contenido del tipo “sí, estoy de acuerdo”, “me gusta la idea” o “a mí no me convence”, sobre todo si la recompensa tiene cierto valor. Por ello debe existir cierto balance entre hacer partícipes del reconocimiento a un segmento amplio de los usuarios y a la vez limitar con mecánicas la exposición a la aparición de conductas de usuarios que simplemente explotarán la plataforma gamificada sin aportar valor real.

Para terminar se debe frenar un poco las expectativas y el entusiasmo y advertir la perogrullada de que la gamificación por sí sola no es la solución definitiva. Es más, existen muchas variables que pueden hacer que la gestión del conocimiento en la organización sea tan deficiente que el añadido de dicha capa, potencialmente, puede generar una peor experiencia de usuario. En este sentido las buenas prácticas nos advierten que antes de empezar a pensar en aplicar gamificación es importante tener un buen sistema de gestión del conocimiento como punto de partida. Las tareas de reingeniería de procesos deben partir de unos buenos cimientos, otra obviedad. Añadir que otra buena práctica es empezar por poco (pocas mecánicas, una unidad de la organización, un sistema de información, etc.) e ir evolucionando, iterando siempre con el feedback que proporcionará el usuario de forma directa, así como revisando los indicadores de productividad y demás métricas relevantes que tengamos en acción. Así pues, el proceso debe ser evolutivo y, por supuesto, ir acompañado de tareas de gestión del cambio.

Y, como no, la prueba del algodón: ¿Es divertido? ¿Engancha? ¿Mejora la participación de los usuarios?

 

Post publicado por:

Jordi Moretón Galí | Técnico de proyectos I+D+i 

Llicència de Creative Commons
Attribution-ShareAlike 4.0 International (CC BY-SA 4.0)


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